Nathalie Banhardt über den Weg zu einem gelungenen Generationswechsel

Frau Banhardt, wie kam es dazu, dass Sie gemeinsam mit Ihrem Bruder die Führung des Feldberger Hofs von Ihrem Vater übernommen haben?

Diese Option stand für uns immer im Raum. Ich habe eine kaufmännische Ausbildung gemacht und dann einen Bachelor- und Masterabschluss in Business Psychology. Doch ich sah meinen Weg mehr im Marketing. In der Corona-Zeit habe ich angefangen, meinen Vater zu unterstützen und gemerkt, dass die Tätigkeiten sehr reizvoll sind. Durch die vielen verschiedenen Aufgaben und Projekte wird es im Feldberger Hof nie langweilig und ich kann mitgestalten. Das fordert mich. Außerdem ergänzen wir uns als Geschwister sehr gut und haben unterschiedliche Aufgabenbereiche.

Welche Herausforderungen gab es während des Generationswechsels und wie konnten Sie diese erfolgreich bewältigen?

Ich denke, es ist generell ein anderes Thema, wenn man mit der Familie arbeitet. Ich bin nicht nur in der Rolle der Geschäftsführerin, sondern auch die Tochter und die Schwester. Da ist es eine Herausforderung, Grenzen zu wahren und objektiv zu bleiben. Wir meistern diese Herausforderung meiner Meinung nach sehr gut. Wichtig dabei ist auch, dass die Verantwortungsbereiche klar definiert sind bzw. dass die Erwartungen an jeden Einzelnen bzw. auch unsere eigenen Erwartungen klar sind. Im Rahmen unserer Familotel-Kooperationsgruppe gibt es auch ein Netzwerk bzw. eine Austauschmöglichkeit für alle Junioren, die als Nachfolger in Frage kommen bzw. bereits aktiv im Nachfolgeprozess eingebunden sind. Das finde ich sehr gut, denn eigentlich hat jeder Junior die gleichen Themen zu lösen. Hier haben wir die Möglichkeit, uns gemeinsam auszutauschen und das hat mir persönlich sehr viel weitergeholfen.

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Schritte bzw. Vorbereitungen, die bei einem Generationswechsel in einem Familienunternehmen getroffen werden sollten?

Um in die Rollen hineinzuwachsen, sind klare Entwicklungsstrategiepläne entscheidend. Wo stehe ich jetzt und welche Unterstützung brauche ich, um in Zukunft in bestimmte Rollen hineinzuwachsen? Darüber hinaus ist es wichtig, zu klären, wie lange der Übergabeprozess in der Regel dauern soll bzw. wann die eigentliche Übergabe an die Junioren stattfindet. Hier empfehle ich, ein konkretes Datum gemeinsam festzulegen. 

Wie wichtig ist es, dass der Nachfolger in das Unternehmen hineinwächst und Erfahrungen sammelt, bevor er die Verantwortung übernimmt?

Ich denke, es ist wichtig, dass man durch verschiedene berufliche Stationen eine gewisse Reife erlangt, eigene Erfahrungen sammelt und seine Persönlichkeit entwickelt. Meiner Meinung nach kann man nur lernen, wie man ein Unternehmen leitet und führt, wenn man dies auch in seinem eigenen Unternehmen macht. Meine Berufserfahrung im Marketing zum Beispiel hat mir zwar einige Vorteile gebracht, mich aber in keiner Weise auf die Tätigkeit einer Geschäftsführerin vorbereitet. 

Welche Rolle spielen Kommunikation und Transparenz für das Gelingen eines Generationswechsels?

Kommunikation ist sehr wichtig. Demnach habe ich mit meinem Bruder und unserem Hoteldirektor wöchentliche Meetings, um alles, was ansteht, genau zu besprechen. Wenn wir uns nicht einig sind, wird nichts kommuniziert. Das ist dann für unsere Mitarbeiter ganz essenziell. Nur wenn die Kommunikation übereinstimmt und transparent ist, läuft die Zusammenarbeit gut. 

Wie gelingt es, dass der Übergeber loslassen kann und dem Nachfolger Raum gibt, eigene Ideen einzubringen?

Indem festgelegt wird, wann wer welche Aufgaben übernimmt. In Folge werden diese Aufgaben seitens des Übergebers schrittweise übertragen. Auch ist es notwendig, eigene Ideen umsetzen zu können und eventuell auftretende Fehler korrigieren zu können. Das ist ein Prozess, bei dem alle Beteiligten an einem Strang ziehen müssen. Meiner Meinung nach hat jeder Übergeber Schwierigkeiten mit dem Loslassen und das funktioniert nur, wenn er sich dessen bewusst ist und bereit ist, daran zu arbeiten. Gemeinsame Reflexionsarbeit hilft hier sehr. Darüber hinaus ist auch das Verhalten der Nachfolger entscheidend. Ich habe keinen direkten Einfluss auf das Verhalten anderer Menschen, aber ich kann beeinflussen, wie ich als Nachfolger damit umgehe.

Welche Empfehlungen oder Ratschläge haben Sie für andere Familienunternehmen, die einen Generationswechsel planen oder durchführen wollen?

Eine sorgfältige Planung ist das A und O. Und es braucht Begleitung. Wir haben z. B. einen Unternehmensberater – Alois Kronbichler von Kohl & Partner – der die Übernahme von A bis Z mit uns organisiert und hervorragend durchgeführt hat. Ein Nachfolgeprozess muss genau strukturiert und vorbereitet werden. Auch ist bei der Durchführung ein konkreter Fahrplan unerlässlich. Ein ständiger Abgleich aller Beteiligten ist darüber hinaus von immenser Bedeutung und die Verantwortungsbereiche müssen definiert werden. Auch das Verständnis untereinander ist wichtig, denn ein Generationswechsel ist für alle Beteiligten eine große Veränderung bzw. ein einschneidender Wendepunkt. 

Welche Ziele haben Sie für die Zukunft des Feldberger Hofs und wie möchten Sie Ihre eigenen Ideen und Visionen einbringen?  

Wir wollen unser Angebot und unsere Innovationskraft erhalten und kontinuierlich weiterentwickeln. Die Qualität im gesamten Hotel wollen wir immer weiter verbessern. Und für mich persönlich: Ich möchte ein Vorbild für andere sein.

Vielen Dank für das Gespräch, Frau Banhardt! Ihnen, Ihrem Bruder und dem Feldberger Hof wünscht HOGAPAGE alles Gute und viel Erfolg!

(SAKL)