Mit Weitblick zum Ziel

# 1 Positionieren Sie sich glaubwürdig

»Viele tun es, können es aber deshalb noch lange nicht«, ist sich Markus Tust, geschäftsführender Gesellschafter der Soda Group, sicher und meint damit jene Akteure, die mal eben von jetzt auf gleich eine gastronomische Stätte auf die Beine stellen wollen. Um im Gastro-Markt, der vielfältiger derzeit nicht sein könnte, überhaupt bestehen zu können, bedarf es vor allem einer klaren Positionierung. Heißt: »Bestimmen Sie eine Richtung, in die es gehen soll, und vertreten Sie diese nicht nur zu 100, sondern zu 150 Prozent. Von allem anderen gilt es, sich abzugrenzen«, betont Tust.

Sich zu positionieren bedeutet dabei, eine klare Stellung zu seinem Gastronomiekonzept zu beziehen. Was sind meine Stärken, wo liegen die Qualitäten meines gastronomischen Angebots? So manch einer meint, es jedem Gast recht machen zu müssen – das funktioniert aber nicht! »Wie glaubwürdig erscheint es schon, wenn ich eine Speisekarte mit 25 verschiedenen Gerichten aus aller Herren Ländern offeriere?«, stellt Tust in den Raum. Denn mal ehrlich: Möchte der Gast sich auswärts kulinarisch verwöhnen lassen, sucht er so oder so gezielt nach dem auf seine Bedürfnisse spezialisierten Angebot – wie er es auch bei einer Bestellung via Internet über einen Delivery-Dienst bereits handhabt. Daher Tusts Tipp: »Schärfen Sie Ihre Präsenz bei den Gästen mit einer klaren Grundidee, spezialisieren Sie sich beispielsweise mit einem Angebot aus regionaler Frischküche und ziehen Sie diese Linie wie einen roten Faden durch den Betrieb – sind Sie zu sprunghaft und verlieren sich immer wieder in anderen Themen, haben Sie keine Chance.«

Gut und schön, wenn man Profil zeigt, nichtsdestotrotz muss aber auch die Story hinter jedem Gastro-Konzept in sich stimmig sein – vom Lieferanten über die Mitarbeitenden, den Chef selbst bis hin zum Interior und zum Angebot für den Gast. »Authentizität ist seit Corona wichtiger geworden denn je, sonst wird man nicht ernst genommen«, weiß Tust. Ein Beispiel: das von Dr. Oetker Hospitality im Sommer 2021 eröffnete Café-Restaurant-Bakery Guglhupf & Du in der Frankfurter Innenstadt, für dessen Entwicklung und Realisation die Soda Group unter der Leitung von Andreas Müller und Axel Weber verantwortlich war. Hier erleben die Gäste, wie Aspekte wie Nähe und Gemütlichkeit auch in einem systemgastronomischen Konzept natürlich und glaubhaft inszeniert werden können. Um das zu erreichen, müssen im Design und im Sortiment alle Details perfekt aufeinander abgestimmt sein.

»Zur Positionierung gehört zudem  auch eine glaubwürdige und transparente Kommunikation, die den Gästen die Hintergründe einer Restaurantmarke offen und ehrlich vor Augen führt, sinnhaft und informativ ist«, führt der Konzeptentwickler dann weiter aus. Hierbei spielen gerade die Mitarbeiter eine immens wichtige Rolle. »Gastronomen haben heutzutage nicht nur die Challenge, Mitarbeiter zu finden. Diese müssen dann auch noch Lust auf die Idee hinter dem Konzept haben und bereit sein, sie auch gänzlich zu verkörpern«, erklärt Tust. »Merkt der Gast, dass vom Koch bis zum Barkeeper und Service alle mit Leidenschaft dabei sind, ist das ein Garant für langfristigen Erfolg.«

Gehen mit einer klaren Positionierung automatisch hohe Kosten einher? »Nein«, behauptet Tust ganz klar. »Manchmal kann das sogar günstiger sein. Auch wenn beispielsweise die praktische Handhabe bei einer auf regionaler Frischküche basierenden Speisekarte vielleicht etwas aufwendiger ist – es fallen dann sicherlich weitaus weniger Warenkosten an, weil ich die Produkte direkt aus der Region und womöglich auch noch unmittelbar vom Erzeuger beziehe.« Wer sich also richtig positioniert, stellt die Weichen für den Erfolg.

# 2 Personal als Schlüssel

Ob ein Gast von der Qualität eines Restaurants überzeugt ist, hängt stark von seinen Mitarbeitern ab. Unterlaufen diesen Fehler, beruhen die häufig schlichtweg auf mangelnden Kenntnissen. Natürlich sind bereits vollständig ausgebildete Mitarbeiter, die schon alles wissen, der Wunschtraum eines jeden Gastronomen, in der aktuellen Realität, und vor allem seit der Covid-19-Pandemie, aber eher selten anzutreffen. »Sie zu formen obliegt vor allem der Verantwortung der Führungskräfte«, bringt es Andreas Schwerla, Geschäftsführer der AIW Restaurantbetriebs GmbH in Wien und Franchisepartner von rund 20 McDonald’s-Filialen in ganz Österreich, auf den Punkt.

Der Systemgastronom hat seine Karriere selbst vor 37 Jahren als Crewmitarbeiter bei dem bekannten Franchise-Riesen begonnen und sieht heute vor allem in all jenen Menschen großes Potenzial, die bisher nicht die perfekte Ausbildung hingelegt haben. »Innerhalb der letzten acht Jahre habe ich als Franchisepartner zugesehen, wie sich rund 150 meiner Mitarbeiter vom Crew- zum Führungsmitglied hochgearbeitet haben«, berichtet Schwerla und beweist damit, welch tragende Rolle den leitenden Positionen zukommt. Aus Mitarbeitern mit Ausbildungsdefiziten gilt es ein Team zu formen, sie aber auch zu motivieren. »Leider habe ich in meinen 40 Jahren
Berufserfahrung erkannt, dass nur ein Drittel der Führungskräfte versteht, wie das tatsächlich funktioniert.«

Viele seiner Branchenkollegen sind nach wie vor vom Mitarbeitermangel betroffen, finden keine neuen Kräfte, selbst wenn sie das Gehalt verdoppeln. »Wenn ich dann frage: Wie oft bist du denn bei deinen Leuten, wie oft zeigst du dich persönlich im Betrieb vor Ort und hörst deinen Mitarbeitern zu, ernte ich fragende Blicke.« Schwerla selbst bekleidet zwar fast ausschließlich einen »Schreibtisch-Job«, ist aber so gut wie jeden Tag in seinen Filialen unterwegs, packt mal mit an – ist präsent für seine Angestellten. Er zeigt sich auf Augenhöhe mit ihnen, statt auf sie herabzublicken. »Das wollen Führungskräfte oftmals nicht hören und sind stattdessen echauffiert.« Es geht aber nicht nur um die Qualität, sondern auch um die Quantität. Viele Gastronomen stellen laut Schwerla schlichtweg zu wenig Personal ein – entweder unbewusst oder, um gezielt Kosten zu sparen. »Sie sparen aber auf dem Rücken der Mitarbeiter, die durch Überarbeitung frustriert sind und das in Form von schlechtem oder mangelndem Service wiederum an die Gäste weitertragen«, erklärt Schwerla. Er stellt seinen Restaurantleitern daher niemals die Frage, wo Personalkosten gespart werden können, sondern: »Bist du gut besetzt?«

Durch die stärkere Besetzung können nicht nur Spitzen besser bewältigt werden, die Ausfallraten der Mitarbeiter minimieren sich zudem auch merklich. »Wenn ich neue Betriebe starte oder bestehende übernehme, setze ich immer 20 bis 30 Prozent mehr Mitarbeiter ein als andere vergleichbare Betriebe.« Lagen die Krankmeldungen bei diesen zuvor noch bei rund 300 Monatsstunden, gingen sie nach der Neubesetzung auf zehn runter.

Was nützen also das stylishste Interior und die höchste Foodqualität, wenn die Gäste aufgrund mangelnden Personals zu lange auf den Service warten müssen und folglich das Weite suchen? Auf die durch Ausbildungspapiere nachgewiesenen Qualifikationen kommt es dabei oftmals nicht an – der Mitarbeitertyp muss passen. Denn ­Bildungsmängel lassen sich relativ schnell durch gezielte Weiterbildungen oder Schulungen abbauen. »Gäste sind heute hochsensibilisiert und akzeptieren einfach keinen schlechten Service mehr.«

Klaus Ommer, Chefs Culinar

»Zu effizientem Controlling zählt, nicht nur den Chef, sondern auch alle Mitarbeiter in einen Change-Prozess zu involvieren. Nur so können alle auf die Reise gehen, dem Gast eine Marke glaubwürdig zu vermitteln«

# 3 Bedarf sehen & eigene Trends setzen

Fakt ist, ähnlich wie in der Modewelt dreht sich auch in der Gastronomie das Innovations-Karussell toujours. Noch während der aktuelle Food-Trend in den angesagtesten Läden der Gastro-Szene zelebriert wird, entwickelt sich bereits der nächste. Selbstverständlich muss man nicht auf jeden Zug aufspringen, der gerade anrollt, »doch sollte man den Markt ständig beobachten und auch mal über den eigenen Tellerrand hinwegschauen«, ist Thomas Bühner überzeugt.

Der Spitzenkoch und einstige Geschäftsführer eines mit drei Michelin- Sternen ausgezeichneten Restaurants sitzt gerade an den Planungen diverser Gastkochevents und Vorträge in Ecuador und Taiwan, ist maßgeblich an der Entwicklung von verschiedenen Restaurantkonzepten beteiligt und kooperiert weiterhin mit Achenbach sowie den Helios Kliniken. Sich sämt­lichen Strömungen zu verwehren gelingt kaum einem. »Wie am Beispiel der Nachhaltigkeit deutlich zu erkennen ist«, stellt Bühner fest. »Aufgrund der globalen Entwicklung bleibt uns allen nichts anderes übrig, als sich mit der Frage auseinander zu setzen, inwiefern wir nachhaltiger agieren können – sei es in Hinblick auf Verpackung oder auf die Ernährung selbst. Hier lohnt es daher, sich mit den aktuellen Entwicklungen in Sachen veganen und vegetarischen Foodtrends zu beschäftigen.«

Für ihn gilt dabei aber stets: »Be you!« Statt andere Gastro-Konzepte einfach abzukupfern, sollte man, nach einer ausführlichen Bedarfsanalyse am gewünschten Standort, einen ganz eigenen Stil entwickeln, der zur Persönlichkeit passt und dem Gast vor allem in regelmäßigen Intervallen etwas Neues bietet – andernfalls fällt man als Gastronom irgendwann nicht mehr auf. »Man darf sich jedoch nicht in Nebensächlichkeiten verlieren«, betont Bühner weiter und führt dann aus: »In den letzten Jahren hat sich die Branche sehr darum bemüht, die vom Gast gewünschte Transparenz zu offenbaren, dabei permanent kritisch zu hinterfragen, woher das Huhn kommt, von welcher Weide das Kalb stammt usw. Viel essenzieller wird in den nächsten Jahren die Frage sein: Woher kommen die Mitarbeiter? Wie kann ich mich um diese kümmern, um sie zu halten, wie kann ich ihnen eine Perspektive bieten, damit sie nicht die Berufssparte wechseln – auch das ist nachhaltig.«

Welche Trends tatsächlich bei den Gästen landen, ist selbst für den Star-Koch oftmals nur schwer vorherzusehen, geschweige denn nachvollziehbar. »Ich habe erst kürzlich die Mall of Netherlands in Den Haag besucht und war äußerst erstaunt, welche Foodangebote die Besucher dort konsumierten – von der mit Zuckerzeug gefüllten Waffel bis hin zu Käsefritten.« So unberechenbar Trends auch sind, letztlich zählt, dass dem Gast gezeigt wird, »hier herrscht permanente Innovation. Und ganz wichtig dabei: Spaß bei der Arbeit haben – auch das ist in meinen Augen eine hohe Kompetenz, um die sich jeder Gastronom selbst kümmern muss.«

# 4 Zuverlässigkeit beweisen

Ein Gast kehrt dann ins Restaurant zurück, wenn seine Erwartungen erfüllt wurden und die Qualität – im Verhältnis zum Preis – gestimmt hat. Was immer der Gastronom also im Vorhinein versprochen hat, muss er halten. Zeigt seine Internetseite beispielsweise anspruchsvoll präsentierte Speisen, erwartet der Gast, diese auch vor Ort adrett serviert zu bekommen. »Unsere Gäste kommen mit einem gewissen Anspruch in unsere Restaurants. Und dem möchten wir natürlich gerecht werden«, bestätigt auch Apeiron-CEO Kent Hahne. Der größte Franchisenehmer von L’Osteria versucht dementsprechend, seine hohen Standards nicht einfach nur durchgehend zu halten, sondern immer weiter zu verbessern. »Dies betrifft unter anderem unsere Speisen. Hier haben wir nun noch einmal höhere Ansprüche an Qualität gestellt, beziehen viele Produkte regional, feilen so lange an den Gerichten, bis wir alle richtig zufrieden sind – damit sich unsere Gäste in jedem unserer Restaurants wie zu Hause oder, noch besser, wie im Urlaub fühlen, egal in welcher Stadt sie uns besuchen.«

Erfüllt man die Erwartungshaltung nicht in vollem Maße, ist das Resultat ein enttäuschter Kunde – und wir alle wissen aus persönlicher Erfahrung: Ein negatives Erlebnis bleibt länger in Erinnerung als ein positives.

Die Qualität besteht dabei aus Hunderten von Details. »Neben der Qualität des Essens spielen beispielsweise auch zuvorkommender Service und ein schönes – ja, besonderes – Ambiente eine wichtige Rolle«, ist Hahne fest überzeugt. »Zusätzlich setzen wir auf den Unterhaltungsfaktor, indem jedes unserer Restaurants eine opulente Bar und eine offene Küche als zentrale Elemente hat. So ist man mitten im Geschehen, kann bei der Zubereitung der Speisen und Getränke zusehen und kann ganz tief in das »Restauranttreiben« eintauchen.« Ab einer bestimmten Betriebsgröße kommen Gastgeber daher nicht mehr umhin, ein systematisches Qualitätsmanagement einzusetzen, um all jene kleinen und feinen, aber für den Gast so wichtigen Details in den Griff und geregelt zu bekommen – dafür gibt es heutzutage jede Menge digitale Unterstützung.

Seine Identität zu verwischen, die Wiedererkennbarkeit zu vernachlässigen und unterschiedliche Maßstäbe zu setzen, sieht Hahne als größten Fehler an, den man als Gastronom begehen kann. »Wir haben einen festen Markenkern und möchten für unsere Gäste mehr sein als ein »einfaches« Restaurant. Deshalb dürfen wir nie zufrieden sein und müssen unseren Fokus stets auf hohe Qualität in allen Bereichen legen, müssen modern sein und gleichzeitig Gemütlichkeit ausstrahlen.« Im gleichen Zuge steht der Systemgastronom aber auch ganz offen dazu, nie das günstigste Restaurant zu sein. »Einfach, weil wir schon beim Einkauf unserer Produkte auf Regionalität und höchste Qualität setzen.« Wie das bei den Gästen ankommt, erfahren Hahne und seine Teams inzwischen nicht mehr nur im Restaurant selbst, sondern vermehrt über soziale Medien. »Ihre Rolle ist während des Lockdowns beträchtlich gewachsen«, ­erzählt er. »Wir versuchen unsere Gäste hierüber immer über die neuesten Entwicklungen zu informieren, möchten aber auch herausfinden, wie ihnen bestimmte Gerichte schmecken und was sie sich für die Zukunft wünschen würden. Das wird sehr gut angenommen.«

# 5 Effizientes Controlling

Wer langfristig nachhaltig und erfolgreich am Markt bestehen will, muss ganz genau wissen, wo er steht. Da geht kein Weg an der Kontrolle im Back­office vorbei. »Die Grundvorausset­zungen für ein effizientes Controlling schaffe ich aber bereits bei der ­Konzeptentwicklung«, weiß Klaus Ommer, Leiter Betriebsberatung für Hotellerie und Gastronomie bei Chefs Culinar. »Als Gastronom muss ich in Prozessen denken.« Es gilt, sowohl ein Kalkulationsmodell als auch sinnvolle Produktionsabläufe zu planen. Welche Produkte und welche Prozesse benötigen ein effektives und effizientes Food- und Beveragekonzept? Erwarten meine Gäste höchsten Service oder möchten sie sich lieber selbst bedienen? Und: Wie viel Schnickschnack muss es drum herum tatsächlich sein? Sinnvoll ist es anfangs daher, sich vor allem auf das Wesentliche zu konzentrieren. Niedrige Basiskosten können das Sprungbrett für ein erfolgreiches Bestehen am Markt sein.

»Gäste müssen spüren, dass sich das Team mit dem Konzept identifiziert und es begeistert bei der Sache ist«

Viele zeitgemäße Hotelketten für Business- oder Städtereisende, aber auch Systemgastronomen machen es schließlich bereits seit Jahren vor: Sie hinterfragen kritisch, was der Gast ­tatsächlich benötigt, minimieren jeglichen Überfluss und konzentrieren sich dafür lieber auf die Kernleistungen – und das in hoher Qualität. »Heutzutage stehen dem Gastronomen viele Hilfen zur Seite. Ich denke hier auch an den Einsatz von Convenience«, so Ommer. »Sind die unter großem Arbeitseinsatz und damit Zeitaufwand selbst hergestellten Teigwaren tatsächlich besser als ein Fertigprodukt? Gastronomen müssen ganz simpel abwägen, ob sie beispielsweise ihre Signature Dishes künftig nicht auch mit Con­venience-Produkten mischen können. Auch das kann eine herausragend gute Leistung sein und großen Spaß machen, wie gewisse Franchiseunternehmen seit Jahren beweisen.« Ommers Ansicht nach sollte es hier eher darum gehen, dass es zukünftig eine Polarisierung geben wird, indem der Gast für die heute bekannte gastronomische Leistung mit frisch zubereiteten Gerichten und einem geschulten Service bereit sein muss, deutlich mehr zu bezahlen. »Andererseits die Versorgungsleistung – auch in Form von Casual Dining – die Prozesse und Dienstleistung verschlanken und mit einem deutlich geringeren Durchschnittsbon agieren kann.«

Als höchstes Gut hinter ­einem effizient durchdachten Konzept und damit ­Hebel im Controlling sieht Ommer eine funktionierende »Software« in Form der Menschen, welche die Prozesse und Dienstleistungen umsetzen sollen. »Ich sehe immer wieder, dass man zwar im konzeptionellen Bereich über Prozesse nachdenkt, diese dann aber nicht umgesetzt werden, weil der Faktor Mensch nicht über die Fachqualifikationen verfügt«, erklärt er. »Hier stehe ich als Gastronom in der Verantwortung und muss eben in Fortbildungsmaßnahmen investieren und die wenigen verbleibenden Mitarbeiter zu Markenbotschaftern machen. Denn eines ist Fakt: Die Anzahl der Mitarbeiter und hier vor allem der fachlich qualifizierten Mitarbeiter ist limitiert und wird in Zukunft nicht steigen.« Erst kürzlich habe Ommer so einen wunderbar einladenden Biergarten direkt an der Mosel entdeckt, der bei strahlendem Sonnenschein geradezu verlockt, einzutreten. »Dann steht da aber ab 17 Uhr geöffnet – was nützt also dann das schönste Konzept, wenn die Fachkräfte dahinter fehlen?«