Einmal erdacht, hundertmal gemacht
von Sebastian BütowEs dampft, duftet und zischt, jeder kann den gutgelaunten Köchen zusehen, wie sie die Bestellung zubereiten. Italienische Speisen wie Pasta und Pizza landen außerordentlich schnell auf dem Teller. Wer kennt es nicht, das sogenannte Front-Cooking-Erlebnis bei Vapiano? Kaum eine Fußgängerzone oder Einkaufspassage kommt ohne eine Filiale der Kette aus, mittlerweile gibt es weltweit schon über 200 Restaurants, auf allen Kontinenten.
Als Vapiano 2002 in Hamburg gegründet wurde, mischten die sogenannten »Fresh Casual Dining«-Pioniere die Branche auf. Mit Systemgastronomie wurden bis dahin schließlich nur Fastfood-Riesen – vielleicht noch Block House und Wienerwald – in Verbindung gebracht. »Damals war die Systemgastronomie noch weitestgehend amerikanisiert, Themen wie Frische und regionale Zutaten wurden noch nicht so großgeschrieben«, sagt der ehemalige Vapiano-Boss und jetzige L’Osteria-CEO Mirko Silz.
Die Expansions-Pläne kennen buchstäblich keine Grenzen
Heute zählt Vapiano nach seinem Börsengang und fast 500 Millionen Euro Jahresumsatz zu den absoluten Marktgiganten in der Gastronomie. Und nicht wenige neue Franchise-Gründer schnitten sich von diesem Konzept eine große Scheibe ab.
Immer mehr »Systemer«, ob italienisch, asiatisch bis hin zu modernen Burger-Bratern mit stylischem Holzambiente, schreiben Erfolgsstorys, verbreiten sich rasant nicht nur in Deutschland, Österreich und der Schweiz, die Expansions-Pläne kennen buchstäblich keine Grenzen. Jahr für Jahr steigen die Umsätze kontinuierlich nach oben. Was macht die »neue Systemgastronomie« so erfolgreich?
Essen gehen mit Wiedererkennungswert
Beginnen wir beim Gast, der das schnelle Servieren schätzt, wenn in der Mittagspause jede Minute zählt. In der Systemgastronomie haben die Besucher Gewissheit, dass es fix geht. Zudem wissen die Gäste genau, was sie auf dem Teller erwartet, Geschmack und Qualität sind in allen Filialen gleich, die Gerichte zudem relativ preiswert.
Aus kaufmännischer Sicht bieten Systemer für Franchise-Nehmer geradezu unschlagbare Vorteile, die so manchen Individual-Gastronomen neidisch machen. Zunächst ein Konzept, das mit großer Wahrscheinlichkeit erneut aufgeht, schließlich funktioniert’s anderswo auch. Es gibt standardisierte Arbeitsabläufe, die sich x-fach bewährt haben und zentral optimiert werden, wegen der Bestellmengen fallen in der Regel geringere Kosten beim Wareneinkauf an. »Viele Dinge, die auf einen einfachen Gastronomen im Tagesgeschäft einprasseln, wie etwa der Wareneinkauf oder die Speisekarte, werden einem im Franchise-System abgenommen. Ein Franchise-Nehmer kann sich voll auf seine Gäste und die Mitarbeiter fokussieren«, so Mirko Silz.
Die drei Säulen des Erfolgs
»Wir haben drei Säulen, auf denen unser Erfolg basiert«, sagt Patrick Junge, Gründer der aufstrebenden Kette »Peter Pane Burgergrill & Bar«: »Die erste ist das Produkt. Der Burger hat seinen Platz gefunden, und den machen wir auf eine besondere Art und Weise, mit einer sehr hohen Qualität, mit eigenen Soßen, Fleisch und Brötchen, all das haben wir selber kreiert. Das einzigartige Produkt ist die Basis!«
Die zweite Säule: »Unsere Restaurants bieten eine spezielle Atmosphäre, einen räumlichen Wohlfühlcharakter, den die Menschen gerne mögen«, so Patrick Junge. »Die dritte Säule ist die Kirsche auf der Torte: unsere Mitarbeiter. Wir suchen die richtigen aus, wir schulen sie, wir brauchen da echte Gastgeber und Leistungsträger.« Stehen alle Säulen stabil, ist der Erfolg der Kette überall garantiert, da ist sich Junge sicher: »Und wenn eine der drei Säulen mal an einem Tag nicht so gut funktionieren sollte, die Pommes mal vier Grad kälter sind als gewünscht, dann sind die anderen beiden Säulen immer noch so stark, dass der Gast trotzdem wiederkommt.«
Und auch sonst wird der Erfolg nicht dem Zufall überlassen: »Wir haben ein digital erstelltes Systemhandbuch. Jeder unserer Prozesse, von der Warenannahme bis zum Arbeitsvertrag, wurde systematisiert und digital abgebildet«, erklärt Junge. »Unsere Mitarbeiter werden auf unserer Akademie geschult, ebenso unsere Franchise-Nehmer, um sie einzuschwören. Das Know-how der letzten Jahre ist in die Ausbildung reingeflossen. So was brauchst du als Systemer!«, sagt der Lübecker.
Vermieter geben Systemern eher den Zuschlag
Den Erfolg der Ketten wissen übrigens auch Vermieter zu schätzen, Immobilien in guten City-Lagen sind sehr begehrt. Da haben Systemgastronomen von Haus aus gute Karten. Schließlich ist eine erfolgreiche Kette auch ein Garant für gute Geschäfte – und damit ein Schutz gegen Mietausfall.
Auch die »L’Osteria«, 1999 gegründet und berühmt für ihre 45-cm-Riesenpizzen, gilt als Vorzeige-Systemer-Kette. »Durch Franchise-Nehmer holen wir uns nicht nur Partner für neue Restaurants, sondern auch Know-how dazu. Ob Logistik, IT, Digitalisierung oder Human Resources, aus den verschiedensten unternehmerischen Zweigen kriegen wir Zuwachs und Input, der hilft, sich weiterzuentwickeln«, sagt Mirko Silz. »Unsere Franchise-Nehmer haben eine Interessenvertretung, treffen sich regelmäßig, bringen dadurch Dinge voran, bei Themen wie Digitalisierung oder ob wir eine Kinderpizza einführen.«
Was muss ein Franchise-Nehmer mitbringen?
»Peter Pane« eröffnete im vergangenen Jahr das erste Restaurant außerhalb Deutschlands in Wien. In Österreich stehen in naher Zukunft noch Linz, Graz, Salzburg, Innsbruck und Villach auf dem »Speiseplan«.
Worauf achtet Peter-Pane-Chef Patrick Junge bei der Wahl seiner Partner? »Drei Dinge«, so Junge, seien dafür entscheidend: »Kapital, operative Exzellenz und Sympathie. Wenn wir das Glück haben, einen richtigen Partner zu finden, dann machen wir das. Finden wir für einen Standort keinen geeigneten Franchise-Nehmer, dann machen wir es halt nicht.«
Junge weiter: »Glücklicherweise müssen wir nicht krampfhaft suchen. Bewährte Konzepte und Personen ziehen andere an. Manchmal telefonieren wir mit einem Kandidaten und merken: Das passt irgendwie nicht. Ich muss mich mit einem Franchise-Nehmer gerne unterhalten wollen. Wenn der anruft, muss ich mich freuen. Sympathie und Vertrauen müssen einfach passen. Da investiert jemand viel Geld in ein Konzept, das heißt, er muss daran glauben. Genauso muss ich von meinem Gegenüber überzeugt sein.«
»Der Erfolg einer Filiale hängt von der Qualität des Teams ab«
Maria Klara Heinritzi ist die österreichische »L’Osteria«-Geschäftsführerin. 2011 stieg sie ein und eröffnete mittlerweile zwölf Restaurants, viele weitere werden folgen. Warum ging sie den Franchise-Weg? »Weil ich schnell expandieren und auch eine Familie gründen wollte. Ich wusste, dass es schwieriger und langwieriger wird, wenn ich selbst etwas Eigenes aufbaue. Es war die richtige Entscheidung, in ein bereits bestehendes System zu gehen«, so Heinritzi, die überzeugte Franchise-Nehmerin in der Systemgastronomie ist.
»Man hat hier einfach ein Proof of Concept (Machbarkeitsnachweis, d. Red.), eine Risiko-Minimierung. Dennoch sind wir alle Unternehmer, und Standorte funktionieren nicht automatisch überall. Eine Filiale in Wien hatte zu Beginn Schwierigkeiten, hat eine Weile gebraucht, bis sie auf die Erfolgsspur kam.« Auch für Heinritzi hängt der Erfolg eines Standorts letztendlich immer von der Qualität des Teams ab: »Es geht einzig allein um die Menschen.«
Die Schattenseiten der Standardisierung
Auf der Schattenseite von Standardisierung und System steht die Gefahr von Eintönigkeit, Gleichförmigkeit und, böse formuliert: kaltem Kommerz. Erleidet die Marke einen Schaden, muss ihn jeder unschuldige Franchise-Nehmer ebenfalls ausbaden. Für romantische Individualisten ist die Systemgastronomie wohl eher nicht die Erfüllung. Regelmäßige unangekündigte Kontrollen der Zentrale bringen Konfliktpotenzial mit, wenn etwa falsche, weil nicht die vorgeschriebenen, Putzlappen beanstandet werden oder ein selbstdesigntes »Mitarbeiter gesucht«-Schild am Eingang.
»Manchmal bin ich extrem eingeschränkt«
»Manchmal fühle ich mich als Franchise-Nehmerin extrem eingeschränkt«, klagt etwa eine Münchener Unternehmerin. »Ich muss Lebens- und Reinigungsmittel über vorgeschriebene Händler beziehen, auch wenn diese woanders viel günstiger sind.« Will sie unbedingt woanders einkaufen, müsse der Vorgang umständlich geprüft und genehmigt werden.
»Das ist ärgerlich. Gehen mir die Tomaten aus, wäre das Naheliegendste, welche beim Gemüsehändler gegenüber zu kaufen. Aber das ist untersagt. Vor kurzem haben wir festgestellt, dass uns die Einkaufs-Vorgabe bei den Putzmitteln das Dreifache kostet. Die Personalkosten steigen, weil der Mindestlohn angehoben wird, und dann können wir an anderen Stellen nicht sparen, obwohl es leicht möglich wäre – ein klarer Nachteil beim Franchise-System.«
Alles ist genormt und vorgeschrieben
Wenig bis keine Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Arbeit, ohne Wenn und Aber, auch das ist Franchise. »Wir wollten die riesige Kaffeemaschine, die viel Platz wegnimmt am Thekenbereich, gegen eine kleinere austauschen – das wurde uns nicht erlaubt«, klagt die Franchise-Nehmerin. »Bei allem Verständnis für Normen, aber das ist mir zu engstirnig.«
Unzufrieden sei sie insgesamt aber ganz und gar nicht: »Du kaufst ein Konzept, das funktioniert, brauchst das Rad nicht neu zu erfinden – nur die Kreativität bleibt auf der Strecke«, bringt sie ihr Dasein als Franchise-Nehmerin auf den Punkt. Patrick Junge formuliert es so: »Du kommst unter die Flügel eines Schwans, der weiß, wie’s geht. Hohe Renditen inklusive.«
Was »Otto Normalgastronom« von den Systemern lernen kann
Gibt es Dinge, die sich »Otto Normal-gastronom« von den Systemern abgucken kann, auch wenn er nur ein einziges Restaurant betreibt? »Nein«, sagt Patrick Junge, »System heißt ja, dass ich etwas vervielfältige, das einmal bis zum Ende durchdacht ist. Wenn ich nichts vervielfältige, stellt sich die Frage auch nicht.« Umgekehrt sei diese Fragestellung viel interessanter: »Der Individualgastronom, der seine Gäste jeden Tag perfekt und individuell als Gastgeber bedient, so wollen wir auch sein. An dieser Stelle kopieren wir ihn.«
Durchaus kann man sich von den Systemern etwas abschauen, findet dagegen L’Osteria-CEO Mirko Silz: »Bei den Systemgastronomen steckt immer eine klare Vision dahinter, die sollten unabhängige Gastronomen auch genauestens im Kopf haben. Damit diese Vision wahr wird, sollten sie sich die dafür notwendigen organisatorischen und strategischen Fähigkeiten sowie kaufmännisches Know-how aneignen. All diese Fähigkeiten können aber niemals in einer Person verankert sein. Dinge, die man selbst nicht gut kann, sollten andere übernehmen.«
Drum prüfe, wer sich bindet …
Franchise-Unternehmen bieten Gründern viele Vorteile. Bevor ein Vertrag unterzeichnet wird, sollte der Gründer das Franchise-System und das Geschäftskonzept jedoch auf Herz und Nieren überprüfen und sich über den Franchise-Geber informieren. Eine Auswahl der wichtigsten Fragen, die sich angehende Franchise-Nehmer stellen sollten:
- Ist das Franchise-Paket »hieb- und stichfest«?
- Welche Vorteile und Stärken hat das System am Markt, im Verkauf und Einkauf?
- Wie ist die Situation des Franchise-Gebers?
- Stimmt das Zahlenwerk?
- Was ist bei Standort und Finanzierung zu bedenken?
- Auf welche wichtigen Vertragspunkte ist zu achten?
Quelle: Deutscher Franchiseverband
Eine ausführliche Checkliste bietet der Verband auf seiner Webseite an.
