Das große Erwachen?

Was aktuell in Europa geschieht, ist kaum in Worte zu fassen: Wir befinden uns nach wie vor in der Corona-Krise und vor über zwei Monaten begann die Invasion russischer Truppen in die Ukraine. Seitdem sind Millionen Ukrainer aus ihrem Land geflohen, der Angriffskrieg Russlands dauert (zum Zeitpunkt des Redaktionsschlusses) mit zunehmender Härte und Zerstörung an. Den Berichten zufolge mussten Tausende Menschen ihr Leben im Kampf um ihre Freiheit lassen, jene, die sich zu uns retten, bedürfen und erfahren unbürokratisch Zuflucht und Unterstützung. Fast scheint das bis zuletzt vorherrschende Thema Corona in den Hintergrund gerückt zu sein – wir alle hoffen zumindest, dass wir endlich über dem Berg sind.

#mehr Wertschätzung bitte

Trotz der neuen Bedrohungen, die nun der Krieg in der Ukraine mit sich bringt, ist es wichtig, einmal auf die zwei Jahre Pandemie und ihre Bedeutung für die Hotellerie zurückzublicken. Jürgen Gangl, General Manager im Park Inn by Radisson Berlin Alexanderplatz und 1. Vorsitzender der Hoteldirektorenvereinigung Deutschland, macht vor allem Deutschlands Regierungsvertreter für die katastrophale Lage der Hospitality während der Pandemie verantwortlich: »Wir haben ungefiltert vermittelt bekommen, dass die Hotellerie für die Politik kein wichtiger Wirtschaftsfaktor und deshalb nicht relevant ist. Bund und Länder haben Maßnahmen beschlossen und die Hotellerie nicht im Ansatz berücksichtigt. Wir wurden ‚nach hinten verschoben‘ und ‚vertagt‘ und mussten lange ohne Perspektiven ausharren, bevor erste Hilfen kamen.« 

Das Robert Koch-Institut hatte frühzeitig deutlich gemacht, dass die Hotellerie kein Pandemietreiber ist. »Obwohl die Hotels schnell und flexibel reagiert und in umfassende Hygiene- und Sicherheitsmaßnahmen investiert haben, waren wir die Letzten, die nach den Lockdowns wieder öffnen durften«, klagt der General Manager. Die Pandemie habe damit sichtbar gemacht, wie gering das Standing der Branche in der Politik ist. Nicht nur die geringe Wertschätzung der Hospitality, sondern auch die bundesweit uneinheitlichen Regelungen der Corona-Maßnahmen und der daraus resultierende regionale Flickenteppich kommunaler Entscheidungen haben der Branche geschadet. 

»Wenn in diesem Jahr Hilfen und Kurzarbeit auslaufen, stehen wir in Kürze vor einer höchst problematischen Marktsituation«, prognostiziert Gangl und betont dann: »Die aktuelle Situation mit dem auf das Schärfste zu verurteilenden russischen Angriffskrieg und den in der Folge steigenden Lebenshaltungskosten speziell im Bereich Energie wird erhebliche Auswirkungen auf die Wirtschaftstätigkeit und die Inflation haben. Das Ausmaß wird davon abhängen, wie sich der Konflikt entwickelt. Auch für die Hotellerie ist dies wieder eine hohe Hürde, die wir gemeinsam meistern müssen.« 

Die Verbandsarbeit des HDV-Netzwerkes sei laut dem Vorsitzenden in Krisenzeiten daher besonders wichtig, da sich dessen Mitglieder austauschen und gegenseitig unterstützen. »Es geht aber nicht nur darum, Forderungen zu formulieren, sondern auch, Lösungen anzubieten. Das werden wir gemeinsam mit unseren Partnern aus der Industrie und der Verbandswelt auch weiterhin tun«, so Gangl. Ganz oben auf der HDV-Agenda steht von jeher vor allem die Förderung des Nachwuchses. Hier wird der Verband unter anderem mit dem Zertifikat Exzellente Ausbildung die bereits umfangreichen Aktivitäten immer weiter ausbauen.

Zudem müsse die Branche an ihrem öffentlichen Auftritt arbeiten, um mit Vorurteilen aufzuräumen, die sich verfestigt haben. »Es ist nicht wahr, dass in der Branche durchweg zu wenig bezahlt wird. Das wird aber nicht entsprechend kommuniziert. Wir erwarten mehr Einsatz, Ernsthaftigkeit und Kreativität von unseren Politikern.«

#flexiblere Arbeitszeitmodelle

Michael Käfer bricht hingegen eine kleine Lanze für die Politik: »Natürlich war das ständige Auf und Ab für die Hos­pitality alles andere als schön, doch möchte ich nicht in der Haut der Politiker stecken und schwerwiegende Entscheidungen in Situationen fällen, die in dieser Form noch keiner von uns zuvor erlebt hat«, so der bekannte Feinkosthändler und Oktoberfestwirt. Er sehe vor allem die Unternehmer selbst in der Pflicht, mit Situationen wie den aktuell erlebten umzugehen. »Dafür sind wir nun mal Unternehmer, die so manches Privileg genießen.« 

Auch für den Münchner sei es jedoch dramatisch gewesen, mitansehen zu müssen, wie auf der einen Seite sein ­gesamter gastronomischer Zweig einbricht, auf der anderen der Einzelhandel einen nie zuvor dagewesenen Boom erlebte – sein auf zwei Standbeinen aufgebautes Unternehmen erwies sich hier »als großes Glück«, wie er sagt. »Es ist großartig, zu erleben, wie Kunden  plötzlich mehr Wert auf hochwertige Produkte legen.« Zwar entpuppten sich gastronomische Unternehmungen wie Food Boxen gleichzeitig als ein Tropfen auf dem heißen Stein, zumindest konnten seine Mitarbeiter in Kurzarbeit hier aushelfen. Der eine oder andere hat aber selbst bei Käfer der Branche den Rücken gekehrt, was den Unternehmer nachdenklich gestimmt hat: »Einer unserer sehr guten Mitarbeiter aus dem Service kündigte. Auf Nachfrage erzählte er mir, dass er nun Immobilienmakler werden wolle. Wer Wein oder ein Schnitzel verkaufen kann, könne das schließlich auch mit Wohnungen – mit einer verkauften Wohnung im Monat verdiene er mehr als an fünf Tagen im Service.« Sprachlosigkeit überkam Käfer. »Natürlich hat er nicht ganz unrecht, die Frage ist nur, ob man damit glücklich wird.«  

Trotz aller Probleme, die die Branche aktuell beschäftigt, ist Michael Käfer positiv gestimmt: »Vor dem Hintergrund der Pandemie und des Krieges können wir froh sein, in Deutschland volle Erwerbstätigkeit vorweisen zu können. Das macht optimistisch, dass wieder mehr Veranstaltungen stattfinden und die Menschen wieder mehr essen gehen.« Dennoch sieht auch er Optimierungsbedarf bei den gesetz­lichen Regelungen im Gastgewerbe. Neben dem Wunsch des weiterhin verminderten Umsatzsteuersatzes ist Käfer überzeugt, es müsse eine Lockerung der Arbeitszeiten geschaffen werden. »Wir wünschen uns eine flexible Monatsarbeitszeit. Zahlreiche unserer Mitarbeiter würden ihre 40 Stunden gerne an vier Tagen abarbeiten, dürfen das gesetzlich aber schlichtweg nicht. Dabei kann man die Arbeit im Service nicht einfach mit der von Berufskraftfahrern vergleichen.«

#neue Verbundenheit

Jeder für sich, Konkurrenzdenken und Ellenbogen raus? Diese Zeiten scheinen vorbei zu sein. »Die Berliner Gastronomie und Hotellerie – darunter auch einige unserer Mitglieder – hat sich bei Ausbruch der Krise schnell organisiert. Wir haben uns wöchentlich darüber ausgetauscht, wer woher neue Informationen zu Regulierungen hat, wer wen kennt, der bei der Beantragung von Hilfen beraten kann und beispielsweise über rechtliche Belange Bescheid weiß«, berichtet Friederike Gaedke. Gaedke leitet »die Gemeinschaft«, ein Berliner Netzwerk handwerklicher Lebensmittelproduzenten und Gastronomen. Initiiert wurde der gemeinnützige Verein 2017 durch die Berliner Restaurants Horváth und Nobelhart & Schmutzig. Das erklärte Ziel der inzwischen rund 60 Mitglieder? Das Lebensmittelsystem zu verändern: durch neue Denkweisen, Praktiken, Esskultur und Politik. 

In der Pandemie stellte die Gemeinschaft vor allem den Stellenwert des Zusammenhalts innerhalb der Branche unter Beweis. »Viele unserer Mitglieder haben Take-aways auf die Beine gestellt, sich gegenseitig mit dafür geeigneten Gerätschaften ausgeholfen«, erinnert sich Gaedke. Wer keine Pasta-Maschine hatte, bekam sie vom Kollegen, wer Engpässe bei bestimmten Lebensmitteln hatte, dem wurde der Kontakt zum regionalen Erzeuger des Vertrauens vermittelt. »Für uns war dies die Bestätigung, wie wichtig inhabergeführte Betriebe für die deutsche Gastronomielandschaft sind. Sie können agiler und flexibler reagieren, wovon auch andere von der Pandemie betroffene Parteien, wie regionale Erzeuger, profitieren.«

Diversität sieht Gaedke als Schlüssel zum Überleben der Branche. »Je mehr Verkaufskanäle man hat, je breiter man aufgestellt ist, umso resistenter ist man in Krisen«, ist sie überzeugt. Zusammen mit den Gemeinschaftsmitgliedern will sie daher demonstrieren, wie wichtig es künftig ist, nicht nur langfristiger und systemischer zu denken, sondern auch, gastronomische Unternehmen zu retten, die durch kreative Methoden versuchen, ihre Mitarbeiter zu halten. »Politisch gesehen ist es nicht damit getan, eine einzige Lösung für alle derzeit existierenden Probleme zu finden. Das wäre, als klebe man ein winziges Pflaster auf eine riesige klaffende Wunde.« 

Die Branche müsse sich laut Gaedke von allen Richtungen aus fragen, warum sie so in der Fachkräftekrise steckt und sich keine jungen Menschen für sie interessieren. »Wollen wir, dass an jeder Ecke das gleiche Franchise-Café steht? Oder eine bunte, diverse Gastronomie? Das bedeutet aber, nicht mehr für ’nen Appel und ’n Ei Mittag essen gehen zu können. Wir müssen teurer werden.« Hierzu gehöre zudem mehr öffentliche Anerkennung für die Hospitality. »Es ist keineswegs gerechtfertigt, dass eine so große Branche wie die unsere keine Lobby hat, eine Automobilindustrie aber schon. Wir brauchen mehr Mitspracherecht!«

Friederike Gaedke, Die Gemeinschaft Berlin

Mit unserem starken Zusammenhalt wollten wir der Politik beweisen, dass die Gastronomie nicht einfach nur ein Luxusgut oder ein Ort zur Nahrungsaufnahme, sondern eine wertvolle kulturelle Institution ist, von der im Hintergrund viele Arbeitsplätze abhängen – vom Koch bis zu den Reinigungskräften.

 

#Vorsicht walten lassen

Corona wird oft als Auslöser einer sogenannten Marktbereinigung gehandelt – die Pandemie habe den Verdrängungswettbewerb zwischen Individual- und Kettengastronomie sowie Hotellerie beschleunigt, sagt man. Insolvenzen gingen daher bisher vielerorts vor allem zulasten der kleineren, mittleren und unprofilierten Individualbetriebe und werden es vermutlich auch künftig noch tun. Eine Chance aber auch für jene Gastronomen und Hoteliers, denen es neben allem Krisenmanagement noch gelingt, ihre Betriebe mit einem klaren Profil für die Zukunft zu festigen und damit auf ein höheres Leistungsniveau zu heben. 

Für Tristan Brandt stand es während des Lockdowns nicht zur Debatte, im Heidelberger Restaurant 959 Speisen to go anzubieten. »Das hat nichts mit Arroganz zu tun«, wirft der Spitzenkoch und Geschäftsführer ein und argumentiert dann: »Wir wollten schlichtweg nicht, dass unsere Gäste Gerichte verpackt mit nach Hause nehmen, die dann nichts mehr mit der Qualität zu tun haben, wie sie sie im Lokal erfahren – darauf sind unsere Gerichte einfach nicht ausgerichtet.« Ein Menü vom Lieblingsrestaurant für zu Hause könne niemals das Erlebnis vor Ort ersetzen – es gehöre immerhin mehr dazu als einfach »nur« hochwertig zubereitetes Essen, wie beispielsweise der persönliche Service und das gewohnte Ambiente.

Erst im Juli 2020 hatte Brandt die Geschäftsführung des Restaurants 959 übernommen – zuvor machte er sich als Küchenchef des Opus V in Mannheim einen Namen, erkochte zwischen 2014 und 2016 zwei Sterne, wurde vom Guide Michelin als »Junges Talent 2015« ausgezeichnet und war seinerzeit Deutschlands jüngster 2-Sterne-Koch. Dann schlug der zweite Lockdown zu und brachte die gesamte Branche erneut zum Erliegen. Womit er während dieser Zeit am meisten zu kämpfen hatte? »Nicht zu wissen, wie man am besten auf gewisse Situationen reagieren soll, und die ständige Frage: Macht es eigentlich überhaupt Sinn, was wir da tun?« Die Pandemie habe ihm verdeutlicht, wie »verwundbar wir sind, wie schnell unsere Branche kaputtgemacht und absolut unattraktiv für Mitarbeiter werden kann«, erzählt er nachdenklich. 

Wie viele seiner Kollegen schickte auch Brandt alle seine 22 Mitarbeiter im Res­taurant 959 in Kurzarbeit, staatliche Hilfen kamen viel zu unregelmäßig und Brandt musste zusehen, wie dies viele seiner Bekannten den Kopf kostete. Ob die Entscheidungen der Regierung immer die richtigen waren, vermag er nicht zu beurteilen. »Einer musste sie ja schließlich treffen. Ebenso, wie wir in unserer eigenen Geschäftsleitung die Aufgabe hatten, für unsere Probleme eigene Lösungen zu finden. Wir wollten beispielsweise keinen unserer Mitarbeiter entlassen, sondern haben stattdessen das Kurzarbeitergeld aufgestockt«, berichtet der Spitzenkoch, der seine kulinarischen Kooperationen inzwischen auch international als Patron des schweizerischen »epoca by Tristan Brandt« im 5-Sterne-Resort Waldhaus Flims sowie mit einem geplanten Gourmetrestaurant im Carillon Miami Wellness Resort ausweitet.

In der Gastronomie und Hotellerie noch nicht gesetzlich verpflichtend, um aber Arbeitsplätze im Gastgewerbe attraktiver zu gestalten, zahlt Brandt seinen Mitarbeitern zusätzlich Nachtzuschläge, veranstaltet gemeinsame Freizeitaktivitäten und setzt alles daran, dass sich der oder die Kollegin an seinem Arbeitsplatz wohlfühlt. »Natürlich ist Personalpflege heute aufwendiger als noch vor einigen Jahren. Man muss sich als Chef jedoch immer wieder vor Augen führen, wie wichtig es für Angestellte ist, regelmäßig Feedback zu ihrer geleisteten Arbeit zu erfahren. Warum sie nicht einmal mehr loben, wenn es gerade gut läuft, oder ihnen, auf die Schulter klopfend, sagen‚ dass sie das gut gemacht haben – das kostet uns doch schließlich nix«, betont Brandt.

Nichtsdestotrotz hat auch er bittere Enttäuschung erfahren: »Nachdem wir unsere Mitarbeiter durch die Krise geführt und versucht haben, sie weiter für die Branche zu motivieren, haben sich fünf unserer Angestellten aus dem Restaurant 959 verabschiedet, sobald wir ­wieder öffnen konnten, das war schon enttäuschend.« Aus den vergangenen ­Monaten habe er gelernt, lösungsorientierter zu handeln, aus jeder Situation das Beste zu machen, ist aber ebenso auch vorsichtiger mit langfristigen Entscheidungen geworden. Brandt hält an dem Glauben fest, dass die Hospitality wieder sexy werden kann. »Wir müssen jedoch alle an einem Strang ziehen, denn keiner von uns macht Gastronomie aus reinem Spaß, jeder möchte etwas verdienen. Wenn jeder Mitarbeiter seinen Teil dazu beiträgt und die Arbeitgeber lernen, ihre Mitarbeiter wertzuschätzen, kann es funktionieren.«

Michael Käfer, Feinkost Käfer

Der Stellenwert gastronomischer Berufe ist zwar besser geworden – vor allem in Hinblick auf den Kochberuf –, warum aber verdient die Servicekraft oder der Sommelier nicht die gleiche Anerkennung für sein Fachwissen? Das sind nicht einfach nur Menschen, die Teller in der Gegend herumtragen, sondern sie verfügen oftmals über einen viel umfassenderen Einblick.

#neu positionieren

Bei den Flemings Hotels hat man während der Pandemie frühzeitig einen Strategiewechsel vorgenommen – das war vonnöten, denn die Gesamterlöse und Belegungen bestätigten, wie schwer die Krise in der Stadthotellerie zugeschlagen hatte. Im März 2021, ­mitten in Pandemiezeiten, stieß deshalb auch Rob Hornman als neuer CEO zu den Flemings Hotels. Er sollte dabei helfen, die Marke zu repositionieren und ein Transformationsprojekt zu initiieren. »Die Inhaberfamilie Blodinger kenne ich bereits seit 2008, als ich CEO von Worldhotels war. Während also die Pandemie auch die Hotellerie hart traf, nutzten wir die Zeit, um unter dem Projektnamen Paramount26 gemeinsam mit den Hotelteams für alle Häuser 5-Jahres-Businesspläne aufzustellen«, berichtet Hornman. Dabei lancierte die Gruppe die neue Markenphilosophie »Boutique at Heart«. »Ende des Jahres starteten wir eine Roadshow durch all unsere Häuser, um die Mitarbeitenden mit viel Herzblut auf die weitere Reise mitzunehmen. Das war genau im November 2021, als aufgrund der nächsten Corona-Welle und des Teil-Lockdowns das Geschäft nach einem Aufleben im Herbst wieder deutlich einbrach.«
Trotzdem führt die Flemings Group ihren Kurswechsel bestimmt fort. »Wir investieren sogar weiter – nicht nur in die eigenen Häuser und Betriebe, sondern wir bieten individuelle Konzepte und Maßnahmen für sich im Umbruch befindende Hotels. So ist beispielsweise erst im Januar 2022 das Metropolitan Hotel by Flemings in Frankfurt am Main als erstes Haus der neuen Portfolio-Collection an den Start gegangen.  Diese soll sich künftig durch einzigartige Hotels mit individuellem Charakter von anderen Häusern abheben. »Es sind Einzelhotels mit eigener Geschichte und Tradition, die wir wahren wollen«, ergänzt Rob Hornman. Die Häuser bekommen durch die Collection die Möglichkeit, sich mithilfe der Flemings-Standards weiterzuentwickeln und ihre Position zu stärken.

Mit dieser Strategie trifft die Hotelgruppe den Nerv der Zeit, denn seit der Pandemie gehen viele Menschen deutlich bewusster durch das Leben und sehen nicht mehr alles als selbstverständlich an. Der Blick für dieses neue Bewusstsein erstreckt sich nicht nur auf die eigene Person, sondern darüber hinaus auch auf die Menschen im eigenen Umfeld, wie Familie, Mitarbeitende und Kollegen, aber auch auf unseren Planeten. »Dies gilt ebenso fürs Reisen«, bestätigt Hornman. »Auch wenn aktuell aufgrund der pandemiebedingten Zurückhaltung beim Buchen noch ein schwieriges erstes Quartal läuft, erwarten wir nun eine erste Erholung und einen Anstieg an Buchungen. Die Menschen sehnen sich nach Urlaubserlebnissen und neuen Eindrücken, wollen nach draußen und Neues entdecken.« 

Auch im Geschäftsreisesegment verspüren viele das Bedürfnis, ihre Partner, Kunden oder Kollegen wiederzusehen und Konferenzen und Meetings wieder live oder zumindest hybrid abzuhalten. »Hier sehen wir einen starken Nachholbedarf, ähnlich wie im Herbst 2021. Dies stimmt uns in jedem Fall optimistisch. Bei Flemings Hotels versuchen wir dabei, unseren Gästen entgegenzukommen und die Buchung so flexibel wie möglich zu gestalten – daher bieten wir schon seit über eineinhalb Jahren ausschließlich anpassungsfähige Raten an. Wir glauben fest daran, dass Hotellerie und Gastronomie schnell deutlich besser ausgelastet werden. Wie stark wir auch an den gastronomischen Part glauben, zeigt unsere Planung: Trotz Pandemie haben wir unser neues Skyline-Restaurant Occhio d’Oro in unserem Flagship Flemings Selection Hotel Frankfurt-City eröffnet. 

Personalmangel, Bürokratisierung, steigende Preise und Erhaltungskosten – unsere Branche wird sich auch in einer pandemiefreien Normalität mit zahlreichen Herausforderungen beschäftigen müssen. Gemeinsam für die Interessen und Bedürfnisse einzustehen und im Austausch zukunftsorientierte Strategien zu erarbeiten, kann bei der Konfliktlösung helfen. Und sorgt für Motivation: Denn erstens ist das Wissen, nicht allein zu sein, Balsam für die Seele und zweitens entstehen in der Gemeinschaft Effekte und Energien, die möglicherweise viel bewegen.