Wenn das Personal einfach nicht funktionieren will …

Mit harter Hand regieren oder die Mitarbeiter mit Samthandschuhen anfassen – welcher Weg ist der richtige? Experten geben Tipps, wie Führungskräfte bei typischen Problemen mit Mitarbeitern handeln können.

Ach, das wird doch sowieso nichts, das haben wir doch alles schon probiert! – Die Mitarbeiterin aus dem Verkauf scheint es zu lieben, jedes Teammeeting zu torpedieren und anschließend lieber ihren eigenen Stiefel durchzuziehen, anstatt mit den Kollegen an einem Strang zu ziehen.

Unzufriedenheit mit sich selbst, dem Job, dem Team, der Bezahlung – permanentes Meckern und Nörgeln kann verschiedene Gründe haben. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, diese herauszufinden. »Der wirklich notorische Meckerkopf, der an allem etwas auszusetzen hat, den gibt es nur ganz selten«, meint Michael Scholz, Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Scholz Interim. In der Praxis sei es oft so, dass ein meckernder Mitarbeiter sich durchaus mit seinen Ideen einbringen will – und das nur nicht richtig kommunizieren kann. »Als Führungskraft muss man ­lernen, so etwas zu erkennen und zu nutzen, statt den Mitarbeiter einfach als schwierig abzustempeln«, so Scholz.

Sein Rat: »Vereinbaren Sie einen Gesprächstermin, in dem Sie ihn fragen, was er genau kritisiert und welche Ideen er hat. So fühlt er sich akzeptiert und einbezogen. Machen Sie auch klar, wie Sie sich künftig Kritik wünschen.« Ziel eines solchen Gespräches kann es sein, dass der Mitarbeiter eine Aufgabe übernimmt, die ihn anstachelt und mit der er sich positiv beweisen kann.

Da war ich gerade nicht da. Nein, da war kein Anruf eines Gastes. Das kann ich nicht gewesen sein. An kreativen Ausreden mangelt es der Rezeptionistin nicht, wenn sie auf Fehler hingewiesen wird. Dabei häufen sich diese auffällig in ihrer Schicht.

Auch wenn Angestellte immer wieder zu Notlügen greifen, sollte ein Vorgesetzter recht schnell handeln, rät Michael Scholz. »Solche Situationen sind Anlass für Selbstreflexionen: Wie gehe ich mit meinen eigenen Fehlern um, kann ich sie zugeben? Wie werden im Unternehmen Arbeitsfehler sanktioniert? Wird mit harter Hand regiert? Hat die Mitarbeiterin Angst davor?« Was sie daran hindert, ihre Arbeit gut zu erledigen, klärt ein Gespräch mit ihr. Oft ist das Herausreden bei Fehlern im Job ein Zeichen von fachlicher Überforderung. Entsprechende Schulungen ermöglichen, diese Defizite abzubauen, und helfen der Mitarbeiterin, künftig ohne Notlügen über die Runden zu kommen.

Bei Unehrlichkeit in ihrer krassesten Ausprägung – dem nachweisbaren Griff in die Kasse oder dem Be­stehlen von Kollegen oder Gästen – hat das Unternehmen allerdings keine Alternative: Dem groben Verstoß muss eine fristlose Kündigung folgen. Es sollte jedem Mitarbeiter klar sein, dass dies kein Kavaliersdelikt ist.

Der Kochlehrling hat sich gut eingelebt ins Team, er ist fix und wissbegierig. Nur das Pünktlichsein hat er noch nicht gelernt. Bereits das dritte Mal kommt er zu spät zur Schicht – allein in dieser Woche. Was ist da los?

Das Thema Unpünktlichkeit sollte nicht auf die lange Bank geschoben werden, denn das zeugt von Inkonsequenz und führt schnell zu Missstimmung. »Zeigen Sie dem Mitarbeiter im Gespräch, welche Auswirkungen seine Unpünktlichkeit hat. Aber nicht, indem Sie ihm eine Stand­pauke halten«, rät Führungskräfte- und Team-Coach Kathrin Nökel. »Lassen Sie ihn die Perspektive wechseln und ihn sagen, wie er sich fühlen würde, wenn ein Kollege ständig zu spät käme. Er kommt so von selbst darauf, dass das Team sauer wird, weil es die Mehrarbeit stemmen muss und Arbeitsabläufe durcheinanderkommen.«

Um dem Mitarbeiter beim künftigen pünktlichen Arbeitsbeginn zu helfen, sind viele Lösungen denkbar. Dem Azubi, der sich noch ans frühe Aufstehen gewöhnen muss, hilft möglicherweise ein telefonischer Weckdienst, bei ungünstigen Verkehrsverbindungen eine Fahrgemeinschaft unter Kollegen und für die Mutter, die morgens ihr Kind wegbringen muss, ist vielleicht eine flexiblere Arbeitszeitregelung der richtige Weg. Wichtig ist, dass die Lösung gemeinsam mit dem Mitarbeiter gefunden, und nicht einfach oktroyiert wird.

Wenn Mitarbeiter, auf die man bisher bauen konnte, auf einmal unzuverlässig werden, hat dies sehr oft Ursachen, die im privaten Umfeld liegen. »Um Hilfe anbieten zu können, muss man diese Gründe zunächst herausfinden. Dafür ist jedoch ein intaktes Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter nötig«, unterstreicht Michael Scholz. Und das schaffe man nicht mit einem einmaligen Vier-Augen-Gespräch. Dafür sollten Vorgesetzte immer eine offene Tür und offene Ohren haben.

Das Mittagsgeschäft im Restaurant ist noch nicht einmal richtig angelaufen – doch die Servicekraft ist bereits jetzt von einem unangenehmen Schweißgeruch umgeben. Die Kollegin hat es schon mitbekommen, hoffentlich merken es die Gäste nicht.

In der Gastronomie sind Hygienemängel ein No-Go. Das ist den dort arbeitenden Mitarbeitern in der Regel auch klar. Wenn trotzdem ein Mitarbeiter unangenehm nach Schweiß riecht, sollte man ihn darauf ansprechen – taktvoll, sachlich und ohne ihn bloßzustellen. »Schweißgeruch kann viele Gründe haben: krankheitsbedingt oder in Folge ständiger Panik vor einem Kollegen oder einer unliebsamen Aufgabe. Manche bekommen den Geruch einfach nicht mit oder benutzen das falsche Deo. Das jedoch erfährt man nur, wenn man miteinander redet«, so Kathrin Nökel.

Auch in anderen Bereichen – an der Rezeption, im Etagenservice, im technischen Dienst oder Backoffice – ist jeder Mitarbeiter eine Visitenkarte des Hauses. »Lassen Sie ihn in dem persönlichen Gespräch ruhig darüber nachdenken, welchen Eindruck ein ungepflegtes oder unpassendes Äußeres bei den Gästen macht und wie er seine Rolle als Gastgeber sieht.« Modischer Geschmack und ein Händchen fürs richtige Make-up werden nicht jedem in die Wiege gelegt. Kreative Hilfsangebote abseits der obligatorischen Belehrungen – eine Stilberatung, ein Schminkkurs oder eine Shoppingbegleitung durch eine Kollegin – werden meist dankbar angenommen.

Der unsichere Gang, das Zittern beim Einschenken, die Alkoholfahne – unter den Kollegen wird schon lange getuschelt, dass der Barkeeper ein Problem mit dem Alkohol hat.

»Oft wissen Führungskräfte mit dem Thema Alkohol nicht umzugehen und schauen sich die Situation zu lange an«, meint Michael Scholz. Doch Alkohol am Arbeitsplatz darf keine Bagatelle sein.

Abgesehen von den gesundheitlichen Folgen für den Einzelnen, beeinträchtigt Alkoholgenuss die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz und erhöht das Unfallrisiko. Der Betroffene gefährdet sich selbst, seine Kollegen und unter Umständen die Gäste. Im Unternehmen sollte klar sein, dass Alkohol nur in Ausnahmefällen (bei Feiern) und nur in Maßen erlaubt ist. Führungskräfte haben auch hier eine Vorbildfunktion. Kommt ein Mitarbeiter nur einmalig betrunken zum Dienst, so schickt man ihn nach Hause und droht bei Wiederholung Konsequenzen an.

Bei einer vermuteten Alkoholabhängigkeit eines Mitarbeiters ist die Situation diffiziler. »Alkoholismus ist eine Krankheit, die behandelt werden muss. Der Handlungsspielraum für einen Vorgesetzten ist da relativ gering. Das gilt auch für psychische Probleme«, stellt Kathrin Nökel klar. Man müsse im gemeinsamen Gespräch einschätzen, was realistisch ist und ob der Mitarbeiter sich und seine Kompetenzen noch selbst steuern kann. Nur dann könne man ihm Unterstützung und Hilfe anbieten und mögliche Wege zeigen. Wenn tatsächlich ein massives Alkoholproblem besteht, muss der Betroffene selbst den ersten Schritt zur Bewältigung der Sucht gehen und professionelle Hilfe, zum Beispiel in Form einer Therapie, in Anspruch nehmen. Als Führungskraft sollte man trotzdem klar die Konsequenzen formulieren für den Fall, dass keine Veränderungen seitens des Mitarbeiters erfolgen.

Harte Hand oder Samthandschuhe?

Grundsätzliche Tipps der Experten für Gespräche mit Mitarbeitern

Unternehmenskultur:
Wertschätzung für alle Mitarbeiter, regelmäßige Einzelgespräche und Teammeetings mit kritisch-konstruktiver Atmosphäre sorgen dafür, dass weder die Führungskraft noch der Mitarbeiter Angst vor schwierigen Gesprächen haben müssen und beide auf Augenhöhe reden können.

Leitbilder:
Verbindliche Qualitätsstandards helfen, Leistungen oder Fehlverhalten von Mitarbeitern fair zu bewerten. Alle Mitarbeiter sollten Richtlinien, Teamregeln und Arbeitsabläufe kennen, die zum Beispiel mit dem Arbeitsvertrag ausgehändigt werden oder in Handbüchern in den Abteilungen vorliegen. Wichtig ist die Vorbildfunktion von Vorgesetzten: Was sie vorleben, wie sie arbeiten und kommunizieren, spiegelt sich im Verhalten der Mitarbeiter wider.

Vorbereitung:
Probleme beredet man nicht zwischen Tür und Angel, Kritik ­äußert man nicht im Affekt. Wählen Sie einen für beide Seiten angenehmen Zeitpunkt und Ort für das Gespräch und bereiten Sie es gut vor: Sammeln Sie Fakten und Details für das Fehlverhalten des Mitarbeiters. Was ist der Bewertungsmaßstab, wie zum Beispiel Qualitätsstandards oder Mitarbeiter-Handbuch? Überlegen Sie sich Lösungsvorschläge und Hilfen, die das Unternehmen anbieten kann. Schätzen Sie auch Ihr eigenes Verhalten ein: Haben Sie als Führungskraft alles richtig gemacht?

Gesprächsatmosphäre:
Wertschätzung für den Gesprächspartner äußert sich auch in der Körpersprache, dem ausgeschalteten Handy, dem Zuhören. Angriffe, Beleidigungen, Verurteilungen oder Moralpredigten sind nicht dienlich für ein offenes Miteinander. Tragen Sie Fakten und Beobachtungen sachlich und neutral vor, lassen Sie Emotionen außen vor. Geben Sie dem Mitarbeiter Raum, seine Sicht auf die Dinge und die Gründe für sein Verhalten darzulegen.

Lösungen finden:
Vorschläge, eine Situation zu ändern, sollten im besten Falle vom Mitarbeiter selbst kommen – so fühlt er sich mitverantwortlich. Lösungen müssen machbar sein und dürfen nicht als Strafe empfunden werden. Formulieren Sie klar Ihre Erwartungen und machen Sie auch deutlich, mit welchen – auch arbeitsrechtlichen – Konsequenzen der Mitarbeiter rechnen muss, wenn sich nichts ändert.

Gesprächsende:
Treffen Sie konkrete Vereinbarungen und fixieren Sie diese schriftlich. Eine Zusammenfassung des Gesprächs und gegenseitiges Feedback sorgen für eine positive Aufbruchsstimmung.

Der Original-Text aus dem Magazin wurde für die Online-Version evtl. gekürzt bzw. angepasst.
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